阿里云不做「孤勇者」

原标题：阿里云不做「孤勇者」

185亿。

这是阿里云在7月13日的2022合作伙伴大会上公布的一个关键数据。上一财年，合作伙伴带来的业务规模达185亿，四年增长超7倍。

有云计算从业者指出，185亿已经和一家国内头部云厂商的整体营收接近。这意味着，单单划出阿里云伙伴这部分的业务，就可以诞生一个新的云巨头。围绕着阿里云，云计算生态已成规模和气候。

但在阿里云全球销售总裁蔡英华看来，这个数据并不亮眼。

在阿里云合作伙伴大会上，蔡英华直言，和阿里云整体大盘相比，伙伴的营收占比要进一步提升。希望阿里云赚一块钱的同时，伙伴能赚两块钱、三块钱。

同时，阿里云发布了一个新的合作伙伴体系。新体系最大的不同在于，并非以阿里云为中心、不再让伙伴来适配阿里云。而是阿里云按照伙伴的能力标签，去适配伙伴、服务伙伴，甚至多个团队去服务一个伙伴。

概而言之——坚持伙伴优先。

大会上，蔡英华非常坚决：坚持伙伴优先是阿里云面向合作伙伴的核心态度，没有之一。

业界认为，在阿里云营收迈过千亿大关之际，此举透露出这家Top1云厂商在新发展阶段对市场格局的重要判断：单打独斗的时代彻底过去了，如何形成有效的分工合作，将决定云厂商的最终走向。

阿里云带头走进云计算的下半场。这或将成为中国云计算市场从竞走向合的重要开端。回收站

01. 我是谁？

中国云计算市场比以往任何时候都更热闹。

你可能很难想象一个分销企业谈‘数云融合’，表达了我们转型的紧迫感。神州数码首席战略官、CBG总裁王冰峰在阿里云合作伙伴大会上谈到。就在他受邀参会前的三个月，神州数码董事长兼总裁郭为宣布将集团未来战略升级为数云融合。

数指的是数据，云就是云计算。

要放在六、七年前，神州数码谈数云融合确是件新鲜事。但此时的神州数码，CBG云业务群已发展为集团两大战略业务之一，与阿里云的合作业务规模每年保持近500%的增速。

神州数码不是个例。中国云计算市场从几年前的寥寥几个玩家，已发展成一片红海。IDC预计，到2025年中国云计算市场规模将过万亿。而广泛意义上的数字化市场规模更大。

期间，同行者只增不减。传统IT市场继续被云计算蚕食，IT厂商或主动或被动纷纷宣布向云转型。他们可以选择与云厂商合作，从公共云分销到产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售，覆盖产、销、服各个环节。

但也可能陷入无序竞争。过去几年，强竞争是整个市场的主基调，边界问题始终难以解决。在客户、云厂商和合作伙伴之间，耗费成本最高的，就是三者之间的界限不清。在系统集成领域从业20多年的华胜天成董事长王维航说。回收站

清晰地回答做什么、不做什么，对所有人都是个挑战。在早期，市场需求主要来自互联网客户，非常简单：提供云资源，以降低运营成本，提高灵活性。但随着云计算变厚，深入产业，需求变得深不可测，数字化转型这样的词汇充满不确定性，无法与某项产品技术直接对应。在中国之外的其它市场，也无先例可循。

一位资历颇深的阿里云老员工提到，最早阿里云的架构师简称CA，意为Cloud Architect（云架构师），但没几年就改成了SA，Solution Architect（解决方案架构师）。因为我们很快就意识到，客户需要的是一个解决方案，能解决他某个具体场景下的问题，能反映在他的业务价值上。

从CA到SA的转变，是成长的第一步。接下来的问题是，如何收敛，真正认清我是谁。

对此，蔡英华做出了明确的回答：恪守边界，不是什么都做。他说，云计算核心价值的呈现要在千行百业，需要更丰富的行业知识和上层的应用能力——这部分就是伙伴的专业。

某种程度上，这也回应了阿里云在今年6月云峰会上提出的战略口号Back to Basic。阿里云聚焦云计算的核心技术产品，细分场景的解决方案交由伙伴来补齐。回收站

这反而体现出一家技术领先厂商的自信。王冰峰说。

02. 没有竞争对手

什么情况下会没有竞争对手？对鼎捷软件高级副总裁叶贤盛来说，这个问题的答案在过去一年逐渐清晰。

一家大型制造企业的数字化转型需求，可以复杂到市面上任何一家厂商都没有绝对的胜算。当甲、乙厂商各提交了一份计划书后，通常从这家制造企业的角度来看，两方各有所长，但总觉得缺了点儿什么。

叶贤盛就经历过这样的阶段。过去四十年，鼎捷因为在制造业的深耕，形成了基于ERP较完备的智能制造解决方案，在行业中有很好的口碑。但这并不能保证鼎捷在所有项目中胜出。

情况在转变思路后，发生了变化。我们和阿里云一起推出联合解决方案后，在这个项目上就没有竞争对手。叶贤盛说，联合解决方案实现了工厂全流程的数据打通，提供可敏捷迭代、又高稳定的MES服务。

随着产业数字化从概念走向落地，云厂商和软件开发商越耕耘，越会意识到自己不是什么都能做。对软件开发商来说，数据的规模、实时性和基于数据的预测优化，是全新的挑战，这恰恰是云厂商的专业。在行业知识上，他们无疑又是云厂商的老师。

在会上，蔡英华用了三个词来描述他理想中的解决方案：场景化、集成化和规模化。即针对具体的细分场景而非流于概念、基于清晰的产品边界与伙伴形成联合解决方案，最终可以被大规模复制。回收站

以政务行业老兵数字政通与阿里云推出的一网统管联合解决方案为例，阿里云提供飞天云平台、封装后的数据智能能力，数字政通则构建上层的应用场景，提炼出包括城市内涝、渣土运输、园林绿化等2000多个标准事件。这一解决方案目前已在安徽宿州等城市落地，让相关部门的事件处置效率提升了30%。对于解决方案向全国的推广，数字政通总裁王东很有信心。

为了与伙伴共创出更多像一网统管这样的解决方案，阿里云在组织内部进行了一次重要升级：为联合解决方案配备了专门的技术团队，并设计了解决方案开发与上架流程，以制度明确与合作伙伴的合作界面，并保证方案有规模化的可能。

这为云厂商深入产业提供了一种新视角。叶贤盛认为，这种视角的难得之处在于对各自专业的尊重。同时，它打破了以往基于项目的分工、合作模式，以共创相对标准化的解决方案为出发点，在能力上分工、合作，避免了后续可能产生的利益分配的扯皮，和一锤子买卖的虚假伙伴关系。

首先，也是最重要的，我们试图把阿里云和合作伙伴的能力界面定义清楚，这是合作的基础。如果没有清晰的界面，只是一个项目一个项目地打配合，绝对不是长久的相处之道。蔡英华在接受《财经》采访时也表达了类似的观点。回收站

03. 开了一个好头

今年5月，阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇在2022财年报告后的投资者电话会议中提到，阿里云营收过千亿，意味着云业务已经是个复杂系统。

如何提升组织的经营效率、形成2B的工作方式，是阿里云从1000亿走向3000、5000亿，要打好的基础。

在直销打天下的时代，组织的定义一清二楚。但随着云计算场景和业务不断深化，云厂商与伙伴形成了公共云分销、产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售等诸多合作模式——组织成了一个需要被重新定义的问题。

如何定义，反映出一家企业的战略选择。

蔡英华认为，阿里云和伙伴本身就是一个整体组织的内生部分和外延部分。如果我们要持续引领这个市场，那必须技术和市场双轮驱动，内生和外延体系高度协同。

在合作伙伴大会前，阿里云就开启了基于合作伙伴的组织体系搭建。

阿里云智能中国区总裁黄海清在会上表示，从今年4月开始的新财年，阿里云中国区16个分公司特别升级了组织，其中最大的变化，是设立了专门负责服务生态的部门和岗位。他特别指出，将区域总经理设定为服务区域集成商的服务一号位，要负起保障集成商利益和满意度的职责。回收站

服务，意味着阿里云基于伙伴的能力模型，主动去适配伙伴，而不是相反。这是阿里云新的伙伴体系与以往厂商、伙伴关系的最大区别。某种程度上，这是一种去中心化、去主配关系的组织。围绕着阿里云发展出蓬勃生态的同时，伙伴自身的生态也在形成。

但同时，组织外延的扩大也对组织的经营效率提出了更高要求，因此需要更高明的体系设计。

在这次合作伙伴大会上，阿里云首次展示了完整的伙伴体系大图，并面向不同能力模型的伙伴阐明了阿里云的适配和服务方式，来阐述如何将坚持伙伴优先落到实处。

这些细则设计得既专业又有人情味。一位资深的行业观察者举例说，在面向总集伙伴时，阿里云提出要在自己主导的项目中推荐伙伴总集，并设立专项信控资源，解决伙伴的资金和账期问题。因为一些大型项目动辄要一两年，业内曾经出现过项目还没结束，合作伙伴已被资金拖垮的事件。

蔡英华认为，这些细则的设计是希望在价值创造、价值评价和价值分配的基础上形成良性循环。阿里云与合作伙伴共同以客户为中心创造1＋1＞2的协同效应，进而在客观评价的基础上，伙伴的权益一定要达到期望值。

既有边界感，又能齿轮式的咬合，可以用来总结阿里云如今与伙伴的关系。考虑到阿里云的千亿规模体量，如果这种关系能够长期稳定地维持，将会为整个行业带来生产关系的优化，从而释放更大的生产力。回收站

阿里云开了个好头。返回搜狐，查看更多

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